【专访】洲际船务副总裁司良： 数智化是企业的基本素质

随着航运成本激增、合规挑战加剧，航运业近年来在寻求新的企业增长点。而数智化转型被视为航运业发展的重要战略支点之一。作为唯一跻身全球前十的中国船舶管理公司，洲际船务不仅在船队规模上具备硬实力，也在持续提升数智化等软实力。

不久前，信德海事专访了洲际船务副总裁司良和数智化负责人李雷雷，与他们共同探讨洲际在数智化转型方面的理解与建构，从中国航运数智化发展角度出发，探索洲际航运数智化转型的现实路径。

作为中国液体化学品运输领域的资深管理专家，司良在业内拥有超过三十年的深厚积淀与卓越声誉。她曾领导运营逾百万载重吨的化学品船队，在战略规划、团队建设和风险管控等方面经验丰富。自2024年加入洲际船务以来，司良担任集团副总裁，分管能源化工运输业务，持续推动公司油化板块的发展。近期，她带领的洲际船务能源化工运输部与Veson Nautical达成合作，标志着公司在数智化转型方面又迈出了坚实的一步。

洲际船务副总裁司良

数智化是洲际“非做不可”的现实要求

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作为全球领先的航运公司，洲际为何要推进数智化转型？

司良

自2012年洲际以第三方船舶管理起家以来，始终坚持客户导向的服务理念。哪怕现在已经拥有自有船队，服务型基因依然不变。我们推动数智化主要是为了解决内部效率、服务质量等实际问题。

2024年，洲际进军化学品运输市场，目前已有2艘化学品船交付，未来还有15艘新造化学品船集中交付。同时，公司也在积极布局新能源方向，已下单建造2万方LNG加注船，联合上海海事大学下单建造了全国首艘绿色多功能实习船，并在推进甲醇、氨等替代燃料相关研究。

因此，在洲际船务布局高端船型与新能源船舶的未来发展时，数字化与智能化不再是可选项而是基本配置，甚至说是整个船舶运营和管理层必须具备的“基本素质”。

目前，我们正系统性地推进各项数智化工作，因为这已经不是“想不想做”的问题，而是“非做不可”的现实要求。

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洲际船务的数智化转型整体架构如何构建？主要涵盖哪些平台与系统？数智化专业人才投入有多少？

李雷雷

洲际船务的数智化转型整体架构构建是以客户为导向、创造业务价值为目标。

我们整体借鉴TOGAF架构开发方法论，构建了完善的数智化转型框架，确保相关工作始终聚焦于正确的方向，精准推进关键任务，核心在于系统梳理集团“4A”架构体系（业务架构、应用架构、数据架构、技术架构）。我们以企业愿景和业务战略为起点，通过深入的分析与研讨，明确了未来数年的业务架构蓝图。以此为基础，层层推导出支撑业务目标所需的应用架构、数据架构与技术架构。这一过程同时清晰界定了未来几年需重点实施的数字化与智能化项目，为数智化转型的实质性落地提供了坚实保障。

洲际的数智化转型覆盖所有业务板块，涉及众多平台与系统，其核心在于落地实现三个任务：一是业务流程标准化与规范化： 统一并优化各项业务流程；二是数据赋能驱动业务： 贯彻“一切业务数据化，一切数据业务化”理念，通过构建数据平台打破信息孤岛，实现跨源数据的高效流通与共享，为上层业务应用提供坚实的数据支撑；三是AI创新引领变革：依托洲际大模型和智能体技术，推动集团各业务领域的模式创新、效率提升与体验升级。

在数字化转型的大背景下，我们深知人才是关键因素。目前我们已组建自有人员+外包人员共计50余人的数智化专业人才队伍推进数智化转型的落地，同时也与上海海事大学在数智化转型的多个方面正在开展广泛的合作，通过整合内部专业队伍的技术执行力与高校的科研创新力，加速关键转型项目的实施步伐。

真正的超车“弯道”

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在您看来，到底什么是航运数智化转型？中国航运企业在这一转型中处于什么阶段，面临哪些挑战？

司良

航运数智化转型不仅是引入新技术，更是企业在战略层面的全面升级。它通过数据与技术手段，提升效率、优化体验、创造价值，并最终增强竞争力。航运企业正从传统运营转向以数据驱动、技术赋能的新型运营模式。

然而，航运实际上是一个流程成熟、系统性强的行业，转型并不容易。与消费或互联网行业相比，航运的数智化推进相对缓慢，主要因为变革动力不足、以及数据高度敏感，难以实现平台共享。例如船舶保险报价依赖历史运营数据，企业普遍不愿公开，担心泄密或被竞争对手利用。

但正因如此，航运业更需要去寻找新突破口。虽然很多人讲“弯道超车”，但我一直不太认同这一说法。 真正的“弯道”，不是在已有的路径中挤出空间，而是开辟出一条全新的路径，让你越过障碍更快速地到达目的地。数智化的力量，恰恰为我们打开了这样的可能性。

当前，中国在多个数字技术领域已走在世界前列。洲际选择与全球领先的 Veson 平台合作，正是希望借助其成熟经验与行业洞察，加速提升数字能力，把基本素质转化为可持续的竞争优势。

选择成熟系统，加速数智化脚步

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Veson 的 IMOS 系统上线后，洲际在数智化量化评估方面有什么改变吗？

司良

过去我们量化管理和绩效受限于工具单一，或者更多的是凭借自己的管理经验来设计软件。现在该系统上线为我们提供了一套从业务洽谈到执行交付的完整数据链条，让我们可以借鉴国外的管理经验，并且使我们能够对客户贡献度、航线绩效、港口效率等关键指标进行精细化分析。

虽然，目前我们仍处在数据积累与结构化阶段，但未来也能将过程数据与客户满意度、运营效率等关联起来，让整个评价体系更加客观、更具指导性。

数智化时代的领导能力与人才储备

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在数智化转型中，您认为领导个人特质和管理方式哪个更重要？

司良

我认为这两者其实是相互塑造、相互影响的。领导首先是一个“人”，每个人的成长背景、思维方式、性格特质不同，这些会天然影响他所倾向采用的管理方式。同时，在长期的管理实践中，领导也会因不断学习、反思而逐步重塑自己的风格。真正优秀的领导，既要懂流程、懂制度，也要始终保留“人”的灵性。

虽然流程、系统、标准很重要，但领导不能被这些工具同化，变成流程的一部分。你得始终保持独立的判断力，不断为企业“体检”，注入新的活力与方向感。我相信人之所以高于机器，正是因为那一丝的闪念，那一瞬的灵感，这是推动企业跃升的真正驱动力。

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在数智化平台落地后，是否会推动管理转型？员工能力与素质方面，您有哪些新的期待？

司良

我们引入各类软件系统和智能工具，目的并非替代人，而是“放大人”的能力。通过系统化、数据化的方式，让管理者和员工从繁琐事务中解放出来，把精力集中在判断、优化与决策上。

在系统操作和使用过程中，员工掌握的往往是最底层、最原始的数据流。这意味着他们已经从数据的操作者，变为数据的管理者，这是数智化转型为员工提出的新要求。

李雷雷

在我看来，数智化转型成败的关键在于人才。真正推动转型落地的，是那些既懂业务、又懂数字工具的复合型人才。缺乏这样的中坚力量，系统再先进也容易变成“工具一套，业务一套”的“两张皮”。

因此，我们非常重视通过数智化项目的实施培养团队。一方面，让数智化团队更深入理解业务逻辑；另一方面，也推动业务人员掌握工具的应用思维，学会如何借助系统提升效率和创造价值。

行业展望：数智化协同发展

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在您看来，在数智化转型过程中，上下游企业之间是否也存在行业协同的空间？

司良

我们鼓励上下游企业参与到统一平台的生态中来。虽然我们不会强制合作方使用同一系统，但事实证明，系统兼容、数据可交互的合作关系效率更高、协作更顺畅。客户在评估我们时，如果看到我们采用的是行业主流平台，也会对合作的透明度与稳定性更有信心。

如果行业内更多企业能够携手推进数智化转型，我们有望共同构建一个更加高效、互利、可持续的航运数字生态，这不仅对企业自身有益，也将惠及整个行业与社会。